和记官方网站

抗击疫情的战役依然在延续，近期随着湖北以外省市疫情数据逐步走低，全国不少企业也陆续开始复工。

对于很多企业来说，挑战十分严峻，复工之后必然面临诸多困难。需求不稳、人员成本上升、国际贸易变化，以及可能出现的供应链紊乱都会带来诸多困难。

怎么办？一方面，从中央到地方，各级政府都在想方设法给企业减负，创造更好的营商环境，给予各方面的扶持，从租金减免到信贷优惠，再到投资补贴等，企业要去积极争取。

另一方面，在确保防疫万无一失的情况下，努力向内找出路，脱困求诸己，通过战略调整，商业模式创新，组织流程变革，人力资源优化等方面的自我实践，于不确定性中不断调整、不断奋斗、不断突围。

受过严冬洗礼的中国企业也必然萌发出很多战略创新。这种创新，依赖企业的坚定信念，自挖潜力，迅速调整，以变应变；也依赖中国企业家的担当、坚忍、创新、无畏和搏击巨浪的气魄。那么我们在黑天鹅下该如何进行战略管理升级和组织流程创新呢？

01. 变革之路：彻底实现以客户为中心

1 组织结构无法适配

每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，在真正的实践中，很多企业发现很难快速的实现对客户的响应，主要的问题出在哪里呢？

最大的问题出在他们的组织结构，是典型的职能、烟囱型组织结构，这种组织结构让整个组织中所有员工的目光都盯向领导，而不是客户。

每个员工由他的职位说明书确定了他的职位职责，每个员工仅仅按照职位职责去实施工作，他们忘记了客户的需求是动态变化的，职责是无法完全响应的。

2 先要实现客户成功

以客户为中心，强调的是变革不是老板告诉大家你们要为我而变、为公司变或者为某一个政策而变，这些都是对内的。所有的变革方向，是要实现客户成功，让他们成功，是要实现市场成功，他们成功的背后，才有我们的成功。

以这个逻辑为导向，来检讨和思考我们背后的一系列的问题。比如说以客户和市场为导向，我们要检讨企业的流程，是管控导向、规范导向、风控导向还是客户和市场导向。要去检讨我们的组织，它是不是以客户为导向，还是简单的分工或者行政权力的切割。我们要去检讨我们的人力资源管理，是不是以客户为导向来实现每一个员工服务客户、背对老板。

只有以客户和市场为导向，可以检验出我们目前的所有管理机制，经营方式，它的方向和目标性，以此来驱动哪些对，哪些不对的改革。

02. 流程改革：真正改变「工作范式」

1 不改组织改流程

我们一直在谈客户价值，但是什么是实现客户价值的核心关键力量呢？什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢？

它是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程，这个端到端就是从客户需求来，到客户需求去。在整个组织中，所有的员工如何协同在一起，以客户的需求为导向，以业务流程为逻辑，快速实现穿越整个公司，并满足客户价值的这个过程。如果基于这个逻辑，那我们必须重新去反思整个企业管理的核心范式。

2 颠覆传统工作范式，实现连环中台

什么是“范式”？

范式就是我们一直以来采用的一种公认模式，这种模式在新的客户时代重新被定义。所以我强调要从“范式一”到“范式二”。

范式一

在传统的“范式一”下，是组织决定职位，职位决定流程，而流程最终来服务客户，而这个客户早就已经被压在重重的金字塔的组织结构之下。

这时候，我们的工作往往非常低效、非常冗长，很多停滞时间，流程不能快速、正确、便宜、容易的去满足客户价值。

范式二

相对的，“范式二”就是忘记组织、忘记职位。我们首先应该去思考客户的需求是什么？首先第一步要去设计的是以客户需求为中心，满足这个需求的一个端到端的流程。这个流程应该是高效的、精益的，是能够达成甚至超越客户需求的。在整个设计过程中，不应该考虑组织结构。

在范式二中，流程被设计成以客户为中心的活动一接活动二接活动三接活动四接活动五，每个活动对应每个职位，在这个新的组织中，不需要依靠任何部门，不需要建立任何组织架构，企业就有能够满足客户需求的流程。

从“范式一”到“范式二”，意味着整个组织结构的正金字塔变成了倒金字塔，同时更重要的是抓住了服务客户的核心要素是流程，然后通过流程再把组织融合到一起。

海尔的变革就是这样做的，他们干掉了所有的部门，直接通过流程将员工衔接到一起。但是华为说不！华为认为管理者和部门还是需要存在的，只是这些部门和管理者需要重新去定位，就是他们要从原来的管理特征变成服务特征、赋能特征、知识特征。

03. 「 范式二」下的战略管理流程

1 战略管理流程：输入规划，输出执行

在“范式二”中，华为首先思考的是战略管理是一个从战略规划到战略执行的流程，在这个流程下面，华为认为没有哪个部门应该去承接，而应该就是直接接到对应的职位，这些职位就是各级干部。由各级干部来支撑整个战略管理全过程，这时候战略管理部门就变成了一个服务部门、支持部门、提供信息的部门，来去支撑整个“范式二”。这时候华为就发现战略管理已经从原来的职能管理变成了真正的流程管理。

2 新品开发流程：输入客户，输出成功

在“范式二”下，需要企业建立端到端的新产品开发的流程。在这个流程背后，它并不是研发部门去做新产品开发，而是一个以这个流程为导向的跨部门团队，比如说产品经理带领软件工程师、硬件工程师、结构工程师若干人员，也包括了非研发的人员，比如说采购代表、服务代表、生产代表，来自于各个部门的人员共同对整个产品开发的端到端全过程负责。那么各级部门是不是要散伙呢？没有，在新产品开发的流程下，各级部门变成了资源型，它们来支撑刚才这些成员，通过人力资源管理、赋能、服务来帮助这些人员走完这些流程。

3 人力资源管理流程：三支柱

从“范式二”的角度来看，人力资源的客户是谁？HR的客户是三个，第一个是老板，它对应的是一个战略。第二个是各级业务部门，它对应的是各级管理者。第三，人力资源部面对的是所有员工。在这种情况下面，人力资源首先思考的是三大流程，第一大流程是以战略为导向的人力资源战略管理流程，第二是以业务为导向的HRBP流程，第三是以员工服务为导向的共享服务流程。这三个流程由人力资源的同事去支撑，人力资源部门这时候就变成了真正支撑三个流程运作的职能部门，三支柱的背后实际上是三个服务的流程。

4 供应链管理流程：输入产生，输出完成

在大多数人理解供应链管理的时候，会把供应链拆得很散，计划采购、生产物流、库存、制造、逆向物流等等。但是从流程角度来看，供应链管理本身就是一个订单履行的流程。这时候就会看到，首先思考的是订单管理的流程，然后思考的是供应链的诸多职位如何被衔接在一起。从这个角度来说，刚才的那些供应链部门完全可以整合成为一个部门，就是供应链管理部，它来支撑整个供应链管理流程。

5 销售管理流程：销售服务铁三角

原来的销售职能由销售部门来负责客户关系、合同，由产品部门来负责方案，还有其他部门来做支撑。这种典型的职能型的结构下，整个销售流程被支离破碎了，客户的信息、需求没有办法真实的反映到方案和交付中，怎么办？

华为采用了铁三角的方式来思考首先端到端的销售与回款流程，然后思考在这个流程下面的组织结构，就形成了以客户经理、方案经理、交付经理为核心的铁三角。铁三角背后的部门本质上就是支撑铁三角运作的支撑系统，这些部门可以依然存在，但是它们的内涵和本质发生了根本性的变化，不再是管理，而是赋能。

从“范式一”到“范式二”，是整个组织实现流程与组织变革的根本，多数公司今天的组织变革失败，就是因为他们没有以客户为中心，而是简单的内部组织结构调整，内部人员调整，变成了内部斗争。只有以客户为中心重新去梳理逻辑，才有可能将整个组织从无序变成有序，还有可能将整个组织从静态组织变成真正的动态组织。

中国建筑10天建造一座雷神山医院，上海三枪3天建一条防护服生产线，富士康、比亚迪、雅戈尔、五菱等企业都迅速开始生产口罩……这种“神速”、这种快速转型、转行能力，显示了这些优秀企业高超的组织管理能力。

疫情突如其来，对中国企业来说，这个春天要来得晚一些，但晚春依然孕育着无数希望。变革很难，但是如果每一个创业者，本质的看到行业的趋势、竞争环境和组织商增的特征，坚定变革的勇气和毅力，全方位把握“以客户为中心”的标准，并且从变革的时间角度来看，以一个远大目标驱动，那么这样的人，一定有更高的成功概率。

佩信集团旗下商学中心特别企划，联合前华为HP与惠普集团流程与变革专家蒋伟良博士，推出大型公益直播课《抓住战略本质，打好翻身仗》，为深处疫情下的企业重新战略中心型组织，让企业焕发活力提供助力！

主讲人：蒋伟良

打造战略中心型组织，让企业焕发活力

蒋伟良是 武汉大学经济管理科学与工程博士， 国际注册咨询师CMC，PMI 认证的PMP 专家 。 前 华为流程与变革管理专家 ，作为核心成员参与实施了对华为产生深远影响的 IPD、ISC、任职资格 等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的改革思想和成功之道。